Source ANDRH.fr

Issues des étapes du Tour de France 2010 à Bordeaux, Strasbourg et Aix en Provence, ainsi que des commissions et groupes de travail de l’association. Ces propositions ont été présentées lors de des Assises Nationales ce jour. Parmi les propositions dont vous trouverez l’intégralité en téléchargeant
Propositions 2010 de l’ANDRH

Un « contrat de développement » : un nouveau cadre juridique
Le cadre actuel définissant les obligations des entreprises en matière de développement des salariés, ne semble pas suffisamment stabilisé, en dépit des dispositions législatives qui sont venues compléter la jurisprudence. L’outil juridique permettant d’encadrer et d’instaurer une relation de travail évolutive pourrait prendre la forme d’un « contrat de développement » qui s’appliquerait pendant une période précise, organiserait les différentes phases de l’évolution du salarié dans l’entreprise, au travers d’obligations de moyens réciproques. Le cas échéant, il pourrait être assorti de garanties conventionnelles (accord collectif d’entreprise, de groupe, voire de branche).
Les managers doivent être impliqués dans la formation des talents au sein de l’entreprise. Le processus part de l’intégration à la mobilité, en passant par la détection et la formation. Ce processus doit être partie prenante de la culture de l’entreprise, car chaque talent, quelque soit son niveau, contribue à la valeur produite par l’entreprise. Ainsi, une entreprise peut décider de valoriser les compétences acquises dans leurs responsabilités syndicales par certains salariés.

Impliquer le management en matière de santé
Il ne saurait, toutefois, y avoir substitution des rôles entre le manager et les professionnels de la santé, le premier devant être en veille et vérifier que la charge de travail, les moyens mis en place et la reconnaissance des collaborateurs sont bien intégrés dans sa pratique managériale. Ainsi, le rapport DARES-DRESS d’octobre 2009 sur les 40 indicateurs du stress, montre que l’on peut identifier des axes sur lesquels l’action des dirigeants/managers a un impact réel, tels que la quantité de travail, l’autonomie, le soutien social au travail, la reconnaissance des efforts, la clarté et le pilotage du changement, la relation au public, l’épuisement émotionnel (« burn-out »), les conflits éthiques, l’équilibre vie professionnelle/vie privée… Il faudrait intégrer toutes ces dimensions dans la formation initiale des futurs managers et notamment sensibiliser l’encadrement aux risques de harcèlement, ceci dans la durée.
La performance sociale des managers doit aussi être évaluée sur des indicateurs de santé (absentéisme), sécurité (AT) et conditions de travail (turnover, mobilité). Prise en compte qui peut être envisageable pour l’attribution de la rémunération variable.

Faire de l’engagement un levier de performance individuelle et collective
La notion d’engagement des salariés renvoie, en général, à leur lien avec une entreprise déterminée et au cœur même de leur travail. C’est plutôt à l’engagement « hors travail » que l’ANDRH a souhaité s’intéresser, tant son impact et ses liens sur l’efficacité de l’entreprise sont évidents. Si l’entreprise souhaite réellement développer l’engagement du salarié, elle doit, non seulement, veiller à ne pas le pénaliser du fait de son engagement, mais bien au contraire, s’efforcer de prendre en compte les actions de ce type dans les processus d’évaluation professionnelle. Il ne s’agit pas tant de favoriser les promotions ou les augmentations de rémunérations, que de considérer les actions « engagement » comme significatives d’un potentiel et d’une aptitude du salarié à s’investir et/ou à conduire des projets transversaux.
Abonder le temps passé par le salarié en faveur d’actions « socialement responsables » peut aussi concrétiser une reconnaissance véritable de l’engagement par les entreprises. Cet abondement devrait bien entendu être exclusivement dédié aux actions d’engagement et reste plafonné, par exemple à hauteur d’au plus un tiers de l’investissement personnel du salarié. Enfin, permettre l’inscription au plan de formation de certaines actions favorisant l’engagement, en permet un meilleur ancrage du point de vue managérial. De fait, ces actions de formation sont destinées aussi bien à l’aspect « engagement » qu’à l’aspect professionnel proprement dit. En développant ses compétences en matière de négociation, d’animation, de conduite de projet, le collaborateur approfondit en effet des savoir-faire et des comportements utiles au sein de l’entreprise.

Synthèse des travaux du Tour de France – Propositions 2010 de l’ANDRH

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