Jolie article de Mlle CAROLINE MONTAIGNE des « Les Echos »

La souffrance patronale existe aussi. En particulier dans les PME, où beaucoup de chefs d’entreprise se sentent à la fois oppressés et isolés.

Un mot dans son bureau : « Pardonnez-moi de n’avoir pas su sauver l’entreprise. » A cinquante-cinq ans, Joël Gamelin, fondateur des chantiers navals du même nom, a mis fin à ses jours le 23 décembre 2008, alors que sa société venait d’être placée en redressement judiciaire.

Le 30 mai dernier, c’est un artisan de Frontignan (Hérault) qui s’est suicidé sous la pression « d’encours bancaires dépassés » malgré un « carnet de commandes conséquent ».

Ainsi, la souffrance au travail n’épargne pas les PME et affecte de plein fouet leurs patrons. Toutefois, le phénomène reste tabou. Aucune statistique. Et un mal-être qui, selon Olivier Torrès, chercheur à l’université de Montpellier, est d’autant plus inaudible que, « a fortiori en période de crise, la tendance est plutôt à la diabolisation des patrons ».

Ce stress n’est pourtant pas sans conséquence sur la santé de l’entreprise, voire de ses salariés. Mal gérée, cette souffrance se traduit souvent par un manque d’écoute, des décisions hâtives et peu avisées, un management plus sec et expéditif.

Pour les patrons de PME, c’est un cercle vicieux, provoquant des symptômes récurrents : insomnies chroniques, poussées d’angoisse, un épuisement qui s’installe… Et lorsque survient un coup dur – un impayé d’un montant important, la banque qui décide de stopper son financement, le départ d’un collaborateur stratégique -, c’est la goutte d’eau qui peut mener à l’irréparable.

Si les patrons de grand groupe subissent surtout la pression des actionnaires, de la course à la performance ou des médias, pour les patrons de PME, la difficulté est ailleurs : elle réside dans l’isolement, un sentiment de responsabilité vis-à-vis des salariés et l’obligation, souvent, d’agir sur tous les fronts. « Alors que les dirigeants de grand groupe ont une garde rapprochée, un comité exécutif et des conseillers privés, le patron de PME est souvent seul à décider, surtout dans les structures de moins de 20 salariés, où il n’y a pas forcément de management intermédiaire », remarque Nathalie Steinberg, directeur général de Mercuri Urval Développement, spécialisé dans l’accompagnement d’équipes dirigeantes.

Au quotidien, les questions sont lancinantes : Est-ce que je m’adapte au marché et à mes clients ? Est-ce que je vais dans la bonne direction ? Ce sentiment d’isolement est exacerbé par l’incertitude économique qu’a générée la crise. Nombre de dirigeants n’ont pas de perspectives à plus de deux mois sur leur carnet de commandes. La parade : se faire épauler par un associé ou encore adhérer à des réseaux, comme la CGPME ou le Centre des jeunes dirigeants. Le CJD a d’ailleurs mis en place, il y a quelques mois, un groupement d’aide à la décision, composé de patrons, ainsi qu’une cellule d’écoute.

Prendre de la hauteur

Phénomène récent, certains, à l’instar des dirigeants de grand groupe, optent pour un coach à qui parler de pair à pair, comme le proposent désormais Mercuri Urval ou Visconti. « Les patrons de PME ont besoin de quelqu’un qui limite leurs incertitudes, challenge leurs idées et les oblige à prendre de la hauteur, souligne Hubert Reynier, PDG de Visconti. Souvent, ils savent où ils veulent aller mais ils ne prennent pas le temps d’imaginer les différents scénarios» Frédéric Agid, patron d’une société de conseil en communication de quatre personnes, est, lui, suivi depuis cinq mois par un autre cadre dirigeant, PDG d’une plus grosse agence. Un après-midi par semaine, ils balaient des problématiques aussi diverses que le portefeuille clients, les offres produits, les salariés et leur évolution… « N’ayant pas d’associé, il est en quelque sorte mon directeur général par intérim », explique Frédéric Agid.

Autre source de stress : la responsabilité qui pèse sur ces entrepreneurs. Car le patron d’une PME est financièrement engagé dans son entreprise lorsqu’il en est le propriétaire.. Beaucoup y ont investi leurs économies, doivent se porter caution pour obtenir un prêt, avec un risque de faillite personnelle, d’autant plus que, souvent, leur conjoint travaille à leurs côtés. Mais le plus grand malaise relève surtout de la responsabilité qu’ils estiment avoir vis-à-vis des salariés. « Vous connaissez leurs problèmes, je sais que l’un a un père malade, que la femme d’un autre va perdre son emploi », explique Lisa Agopian, qui dirige une société de 11 personnes dans le domaine des tests cosmétiques. Il y a peu, elle a dû mettre 5 salariés au chômage partiel, le carnet de commandes ayant chuté de 40 %.

Manager aussi ses sentiments

Cette proximité rend les licenciements douloureux…..

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http://www.lesechos.fr/journal20100223/lec1_management/020369578914.htm

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