Bien-être et efficacité au travail
– 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail –

extrait du apport remis au Premier ministre le 17 février par Henri Lachmann, président du Conseil de surveillance de Schneider Electric SA, Christian Larose, président de la section du travail du Conseil économique, social , et Muriel Pénicaud, DGRH du groupe Danone.

1. L’implication de la direction générale et de son conseil d’administration est indispensable.
L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés.
2. La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas.
Les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.
3. Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail.
Restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail.
4. Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé.
Le dialogue social, dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.
5. La mesure induit les comportements.
Mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une condition du développement
du bien-être en entreprise.
6. Préparer et former les managers au rôle de manager.
Affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes.
7. Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus.
Valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes
et plus efficientes.
8. Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements.
Tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité
humaine du changement.
9. La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise.
L’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs.
10. Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes.
Accompagner les salariés en difficulté.

La santé n’est pas l’absence de stress ou de maladie : c’est « un état de complet bienêtre physique, mental et social, [qui] ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité », selon la définition donnée par  l’organisation mondiale de la santé. Si santé égale bien-être, alors les entreprises ne peuvent limiter leur action aux  risques psychosociaux. Celle-ci demeure indispensable : mais elle n’est qu’un élément d’un enjeu plus large, la  valorisation du bien-être des salariés dans l’entreprise. Il s’agit pour les entreprises d’une démarche à la fois sociale et économique : car la santé des salariés est une source incontestable d’efficacité dans le travail, et donc de performance individuelle et collective. Travail et santé entretiennent même une double relation : d’une part, la  santé est la condition d’un travail de qualité. D’autre part, le travail, effectué dans des conditions adéquates, est  facteur de santé et de réalisation personnelle. Les dix propositions qui suivent déclinent dans les différents aspects de la vie en entreprise l’idée selon laquelle la valeur d’une structure est celle des hommes qui la composent. Elles  constituent un matériau que chaque métier, chaque secteur et chaque entreprise pourra s’approprier et mettre en oeuvre en fonction de ses enjeux et en tenant compte de sa culture.

L’implication de la direction générale et de son conseil d’administration est indispensable : l’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés. Les hommes constituent la principale ressource stratégique de l’entreprise. La responsabilité des dirigeants sur ce sujet est primordiale : d’abord pour  définir et mettre en oeuvre une véritable politique de santé, en repensant notamment les modes de management, d’organisation et de vie au travail ; ensuite pour impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Deux conditions  sont essentielles pour y parvenir : un débat régulier et direct, au sein de la direction générale, sur les sujets de santé au travail, et la prise en compte des résultats en matière de santé dans l’évaluation de la performance sociale. L’objectif est de responsabiliser davantage l’ensemble de la direction de l’entreprise sur les sujets humains.

Pour garantir l’effectivité de cette démarche, nous encourageons les entreprises à :
– sensibiliser et impliquer le conseil d’administration, soit en rendant compte annuellement de la responsabilité  sociale de l’entreprise – incluant la santé des salariés –, soit par la création d’un comité de responsabilité sociale  examinant aussi les questions de santé et de sécurité au travail ; – compléter les critères d’attribution de la rémunération variable aux managers dirigeants : la performance économique ne peut être le seul critère   ’attribution de la rémunération variable. La performance sociale doit aussi être prise en compte, incluant notamment des indicateurs de santé, de sécurité et de conditions de travail – par exemple le turn over, les accidents du travail, la satisfaction des salariés, la promotion interne ;

– affirmer une culture d’entreprise soucieuse de la santé des salariés : aménager des espaces de travail  ergonomiques, afficher clairement les règles de vie et d’usage (via des chartes des relations de travail et d’usage des NTIC, par exemple) permet aux salariés de mieux s’approprier les valeurs de l’entreprise. L’espace de travail est un
facteur incontestable de bien–être au travail ;
– valoriser le rôle du collectif dans l’évaluation de la performance : des indicateurs de performance exclusivement individuels nuisent à l’efficacité collective du travail et au lien social ;

– définir le bon niveau et la bonne utilisation des procédures de reporting, pour éviter de déresponsabiliser les managers et de réduire excessivement le temps consacré au management des équipes.
2. La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas :
les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.
La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne peut pas s’externaliser. Au quotidien, le manager de proximité, qui organise le collectif de travail et prend les décisions au plus près des salariés, en est le premier garant. Il est aussi un relais essentiel avec la hiérarchie de l’entreprise : c’est lui qui fait remonter les difficultés
rencontrées par les salariés et qui informe ces derniers sur les orientations et projets de l’entreprise. Son rôle d’écoute est fondamental : il est intéressant de noter que 64% des salariés souhaiteraient, pour mieux être entendus, développer les occasions d’échange informel avec leur supérieur hiérarchique immédiat.
Or les managers de proximité se trouvent confrontés à des difficultés nouvelles de positionnement :

l’augmentation du nombre de cadres « experts » au détriment des fonctions de management, l’éloignement  géographique entre les équipes, le poids croissant des procédures dans les relations de travail, l’insuffisante  association des managers de proximité aux décisions ou encore le développement d’organisations matricielles contribuent à déstabiliser ce maillon essentiel de l’organisation. Pour réinvestir sur la proximité du management, les entreprises peuvent explorer plusieurs pistes :
– atténuer le caractère excessivement matriciel de certaines organisations : chaque salarié doit pouvoir identifier clairement son supérieur hiérarchique, faute de quoi il ne sera pas en mesure de dire quelle est sa place dans  l’entreprise. Dans un organigramme trop exclusivement matriciel, la relation de proximité entre le salarié et son manager immédiat n’est plus garantie. Il ne s’agit pas de renoncer aux organisations en mode projet, mais de  maintenir au moins un lien hiérarchique structurant pour le salarié ;

– réaffirmer les compétences de décision et pas seulement d’exécution du manager de proximité : le manager de proximité ne doit pas être simplement une courroie de transmission. Il doit disposer de marges d’adaptation et de décision pour optimiser l’efficacité et la cohésion de son équipe.
Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail : restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail.
La performance et l’innovation font appel à l’intelligence collective des salariés : les occasions de leur redonner de l’initiative doivent donc être favorisées. Tout salarié veut être efficace et utile, c’est ce qui donne du sens et de la fierté à son travail. Il est souvent le mieux placé pour identifier les dysfonctionnements et proposer des pistes d’amélioration de l’efficacité.
La pression de modes d’organisation tayloristes, notamment dans ses nouvelles formes dans le secteur tertiaire (par exemple les call centers), peut donner aux salariés le sentiment de ne pas être maîtres de leur activité : le risque est de ne pas permettre l’implication personnelle et la mobilisation des savoir-faire, qui sont pourtant des leviers non seulement de bien-être mais aussi d’une bonne efficacité. Les conditions sur le marché du travail introduisent une pression supplémentaire, ne permettant pas aux salariés de changer d’activité ou d’employeur comme ils le  souhaitent. Aider aux transitions professionnelles est un levier de limitation du stress.
Les espaces de régulation et de discussion sont donc indispensables, à plusieurs titres : pour que les salariés  s’approprient leurs pratiques professionnelles sur le plan technique et éthique, pour donner sa place à la  performance collective dans le travail, et enfin pour prévenir les conflits au travail par des espaces de partage et de dialogue sur les difficultés rencontrées. Les espaces de discussion sur le travail permettent de décharger les problèmes au travail d’une partie de leur dimension émotionnelle : le salarié n’est plus seul face à son problème.
Si les salariés constituent la ressource stratégique de l’entreprise, ils doivent pouvoir s’exprimer et prendre des initiatives. Cela suppose de :

– généraliser les espaces de discussion sur les pratiques professionnelles, sous la forme de groupes de travail sur le métier ou sur le modèle des anciens cercles de qualité, afin de créer des lieux où développer un retour collectif sur  le travail et sur la qualité du métier ;
– systématiser les marges d’autonomie dans l’organisation, y compris dans l’application des process (notamment les ERP7) et dans les métiers les plus répétitifs et contraints : à titre d’exemple, une répartition autonome des plages de
travail au sein d’une équipe permet d’adapter au mieux la présence de chacun et de ne pas rajouter un facteur de stress par l’imposition  d’horaires inadaptés aux contraintes personnelles (déplacements, conciliation avec la vie familiale, modes de garde) ;
– systématiser les possibilités de recours au supérieur hiérarchique de niveau n+2 et à un responsable de ressources humaines de proximité en cas de problème avec le supérieur hiérarchique immédiat (dispositif sur le modèle « one over one »), afin d’agir contre le stress généré par des relations interpersonnelles difficiles.

Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé : le dialogue social, dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.
L’employeur est légalement responsable de la santé et de la sécurité de ses salariés et a une obligation de résultat en la matière. Néanmoins, l’ensemble des acteurs doit être impliqués : la santé au travail est l’affaire de tous.
Pourtant, près d’un an après l’extension de l’accord national interprofessionnel (ANI) du 2 juillet 2008 sur le stress professionnel, qui transpose l’accord cadre européen du 8 octobre 2004, le dialogue social sur ce sujet demeure inégal : seule une toute petite partie des branches professionnelles et des entreprises disposent d’un accord  spécifique sur la prévention des risques psychosociaux. Cet état de fait illustre les difficultés qu’éprouvent encore les partenaires sociaux à se saisir de problématiques qu’ils connaissent mal en comparaison des questions de  sécurité physique. Outre un manque de formation, la faiblesse du dialogue social résulte aussi de la réticence à s’engager sur un sujet complexe mêlant organisation du travail et problématiques individuelles. Les organisations
patronales devraient notamment investir davantage ces questions.
Il est prioritaire de recréer de la régulation sociale sur les sujets de santé au travail en relançant la négociation :
– au niveau de la branche, en négociant sur les facteurs de risques pour la santé psychologique propres à chaque métier et sur les bonnes pratiques existant pour les prendre en charge, à une fréquence à déterminer ;
– les entreprises de plus de 50 salariés devraient prévoir un bilan et un plan d’action annuels sur le sujet des risques psychosociaux, qui permettrait de nourrir le programme de prévention. Ce bilan devrait être effectué sur la base d’un diagnostic objectivé puis partagé ;
– les branches professionnelles pourraient par ailleurs être investies d’une mission particulière de soutien à la prise en charge des risques psychosociaux au sein des très petites entreprises (TPE), en négociant la mise en place de plans d’action,  appuyés par des fiches pratiques incluant des solutions « clef en main ». Des instances ad hoc pourraient être mises en place, comme l’ont fait les partenaires sociaux du secteur agricole à travers la mise en place d’un comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) départemental interentreprises.
Au sein de l’entreprise, les CHSCT demeurent trop en retrait sur ce sujet. Longtemps relégué au second plan, le  CHSCT a acquis au fil du temps et de la jurisprudence une importance centrale, mais parfois trop formelle, dans l’appréciation des conditions de travail. Pour qu’il puisse exercer pleinement ses missions, les dispositions du Code du travail relatives au CHSCT pourraient être modifiées afin de :
– renforcer la formation de ses membres sur les sujets de santé psychologique : à sa prise de fonctions, chaque membre bénéficie d’une formation de trois à cinq jours, renouvelée au bout de quatre ans. Cette formation, trop courte, est insuffisamment axée sur les sujets de santé psychologique. Elle devrait être renforcée, avec l’appui du
réseau des organismes de prévention, et articulée avec les programmes annuels de prévention ;
– donner une nouvelle légitimité au CHSCT par l’élection directe de ses membres et une présidence plus fréquente des réunions à un niveau décisionnel dans l’entreprise.
Le nom du CHSCT devrait également être changé en comité de santé, de sécurité et des conditions de travail, en  accord avec ses compétences effectives ;
– clarifier la répartition de ses compétences avec les autres institutions représentatives du personnel : l’articulation entre le comité d’entreprise et le CHSCT demeure insuffisante, alors même que les sujets économiques et les  conditions de travail sont fortement connectés. Une redéfinition des modes d’articulation entre ses instances devrait être recherchée (possibilité d’accord des membres des CHSCT pour effectuer une expertise unique sur les sujets stratégiques). Dans certains cas, en fonction des secteurs d’activité ou des effectifs, il pourrait être envisagé de regrouper à moyens constants les compétences du comité d’entreprise et du CHSCT dans une instance unique, sous réserve de l’accord des partenaires sociaux ;
– adapter ses moyens aux enjeux de sa mission : chaque membre du CHSCT dispose d’un minimum de deux à vingt heures de délégation par mois en fonction de la taille de l’entreprise et peut mutualiser son crédit d’heures avec les autres membres du CHSCT (articles L. 4614-3 et suivants du Code du travail). Outre une meilleure utilisation de ces moyens, le seuil d’heures minimal pourrait être réévalué, et le nombre d’heures adapté en fonction des programmes de prévention dans l’entreprise.

La mesure induit les comportements : mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une condition du développement du bien-être en entreprise.
Sans outils de mesure, il n’est pas possible de modifier les comportements : mesurer les conditions de santé au travail est le préalable à la définition d’une stratégie et à sa mise en oeuvre.
De nombreux travaux d’experts sont venus documenter cette question et ont permis d’établir un panorama détaillé des facteurs associés à une augmentation du stress subi par les salariés. En revanche, les entreprises demeurent confrontées à une offre complexe de services et de référentiels qu’elles éprouvent parfois du mal à s’approprier.
Avant toute démarche, deux questions doivent se poser : d’abord, que cherche-t-on à connaître ?

Ensuite, sur quoi veut-on intervenir : en amont des risques psychosociaux, en prévention de la dégradation des situations ou en réparation de situations dégradées ? Selon les situations, les entreprises peuvent engager une ou plusieurs démarches : l’important est de savoir clairement les distinguer, et de chercher à intervenir le plus en amont possible. Il n’existe pas d’outil unique pour établir un diagnostic : la démarche doit être adaptée le plus concrètement possible aux problématiques propres à chaque entreprise. Les outils utilisés doivent être  suffisamment simples pour se traduire en plans d’action. Il faut pour cela :

– élaborer un diagnostic objectivé et discuté par l’ensemble des parties prenantes (management, partenaires sociaux, services de santé au travail…), étape clef pour la conception et la réussite du plan d’action ;
– adapter la gamme d’outils disponible sur la base du constat partagé :
l’adaptation des outils de mesure à la situation de l’entreprise doit faire l’objet d’une discussion entre toutes les parties prenantes au projet. Cette étape est indispensable pour que l’entreprise s’approprie la démarche et la décline ensuite en un plan d’action ;
– inscrire les évaluations dans la durée : une seule évaluation ne suffit pas. Il faut mettre en place des outils  suffisamment simples et robustes pour être réutilisés à intervalles réguliers par les entreprises : en effet, il est aussi important de mesurer  l’évolution d’une situation dans la durée que de disposer d’un état des lieux détaillé
à un moment donné ;
– utiliser des méthodes suffisamment simples pour induire des plans d’actions : pour que les démarches d’évaluation soient opérationnelles il vaut mieux disposer d’un très petit nombre d’indicateurs ou de questions, mais les traduire tous en actions, que de réaliser un état des lieux très fouillé mais trop complexe pour être suivi d’actions ;
– privilégier les fiches-actions pour les petites et moyennes entreprises : dans le cas des PME, une étape de diagnostic dit « complet » peut s’avérer inadaptée. Il est dans ce cas préférable d’utiliser des fiches pratiques « clefs en main », dont certaines ont déjà été validées par l’expérience, et d’établir un bilan annuel, avec les partenaires sociaux, des actions accomplies.

Préparer et former les managers au rôle de manager : affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes.

Il ne peut y avoir de santé au travail sans vrais managers. Il n’y a pas de substitut à un manager. Or les salariés promus managers ne sont souvent ni préparés ni formés à leurs responsabilités de leader d’équipe. Le manque d’expérience de la vie sociale au moment de l’entrée sur le marché du travail rend par ailleurs plus difficile  l’apprentissage du rôle et des savoir-faire de manager dans une équipe de travail – notamment être capable de
négocier, d’écouter et de dialoguer, de gérer les rapports de travail, d’utiliser au mieux les talents au sein de l’équipe et de marquer de la reconnaissance.
La formation au management proposée dans les écoles de commerce et d’ingénieurs, ainsi que dans les cursus universitaires, n’est pas une formation à la conduite des équipes. D’après une étude réalisée par la commission des titres d’ingénieur8, 65% des ingénieurs interrogés estiment que leur formation initiale ne les a pas préparés à « s’intégrer dans une organisation, à l’animer et à la faire évoluer ». Seuls 15% s’estiment sensibilisés par leurs études « aux relations sociales ».
La première exigence est donc d’intégrer systématiquement la dimension humaine dans la formation initiale des futurs managers : d’ici trois ans, les diplômes de titre I ou II délivrés par les écoles de commerce et d’ingénieurs devraient tous inclure obligatoirement un module de formation à la responsabilité sociale et au management d’équipes.
Les entreprises devraient :
– investir beaucoup plus fortement dans des programmes de formation de leurs managers à la conduite des hommes et des équipes, et aux comportements managériaux. Les process et les outils de management ne suffisent pas ;
– accompagner systématiquement la promotion à un poste de manager d’une formation conséquente aux  responsabilités sociales et humaines du manager.
Le passage par une institution représentative du personnel devrait pouvoir être valorisé dans les promotions à des postes de managers, afin de mieux utiliser les salariés disposant d’une bonne expérience des relations sociales et du rôle de leader au sein de l’entreprise.

Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus : valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et  plus efficientes.
Les collectifs de travail tendent à céder la place à un management extrêmementindividualisé, voire virtuel et à distance.
Les NTIC peuvent être un formidable outil de communication et de collaboration. Mais leur usage sans limites et à mauvais escient génère une certaine déshumanisation des rapports humains, qu’il convient de réguler et  d’équilibrer par davantage de proximité, d’écoute et de dialogue.
La disparition des espaces et temps de dialogue dans le travail, qui ont une utilité sociale et économique, accroît  l’isolement physique et psychologique des salariés et peut casser le lien social.
Les entreprises peuvent développer le collectif de différentes façons :
– par des marges de manoeuvre dans l’organisation collective du travail : il s’agit de valoriser les solutions  collectives apportées aux difficultés dans le travail ;
– par la valorisation collective de la performance, en introduisant dans la rémunération variable des managers des critères collectifs et pas seulement individuels.

Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements : tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement.
L’impact social et humain du changement est insuffisamment pris en compte :
– dans les projets de changement et de réorganisation ou de restructuration, les impacts et la faisabilité humaine et sociale sont insuffisamment pris en compte dans le processus de décision, et ne sont traités au mieux que comme un accompagnement des individus directement concernés ;
– dans les restructurations plus particulièrement, l’impact humain est sous-estimé : on ne s’occupe au mieux que de l’aide à la recherche d’emploi mais très rarement de la santé des salariés concernés et de l’impact sur ceux qui restent dans l’entreprise. La priorité est trop souvent donnée à la communication externe plutôt qu’à  l’accompagnement dans la durée des salariés ;
– les changements, même minutieusement préparés, sont trop souvent mis en oeuvre très rapidement voire  brutalement, tant pour des raisons de procédure (risque de délit d’entrave) que de sous-estimation des impacts.
Nous recommandons aux entreprises de :
– faire précéder toute démarche de changement majeur d’une étude d’impact humain (par analogie avec les études d’impact environnemental), c’est-à-dire d’une analyse des conséquences humaines du changement, y compris les risques psychosociaux et les besoins de compétences, en associant les partenaires sociaux et le management de proximité .

texte integral :

http://www.gouvernement.fr/sites/default/files/fichiers_joints/Rapport_-Bien-etre_et_efficacite_au_travail-.pdf

Publicités