Tout comme l’employé idéal, l’entreprise parfaite n’existe pas. Toutefois, certaines tentent de s’y rapprocher en faisant du bien-être de leurs employés une de leurs priorités. Ce qui veut parfois dire revoir ses pratiques ou ses stratégies de gestion et même faire preuve de créativité.

Encore une fois, l’exemple nous vient de nos amis de la belle province : le Québec !

alors que l’ultimatum du ministre du travail touche bientôt a sa fin ,voici les secrets de trois employeurs qui ont osé sortir des sentiers battus pour régler ou éviter des problèmes reliés au stress au travail,sans pour autant que cela ne leur coutent une fortune !

le secret de DLGL

Lorsqu’il a fondé son entreprise en 1980, Jacques Guénette, président de DLGL , n’était pas dépourvu d’ambition. Son entreprise, spécialisée dans la conception et l’implantation de logiciels de gestion des ressources humaines, allait devenir la meilleure. Vingt-sept ans plus tard, force est de constater qu’il a tenu son pari. Leader dans son domaine pour la qualité de ses produits, l’entreprise est aussi membre du Club Platine, un groupe élite d’entreprises canadiennes. L’entreprise a aussi reçu, en 2003, un Prix ISO familles, dans la catégorie entreprise du secteur privé de 21 à 100 employés.

Son secret : ne pas embaucher de bourreaux de travail et permettre à ses employés de mener de front leur vie professionnelle et personnelle. « Lorsque nous avons créé l’entreprise, on ne voulait pas revivre les débuts de l’industrie informatique, où il était presque normal de travailler 90 heures par semaine. C’était une époque où l’on brûlait les ressources humaines. Nous, on voulait ménager les individus et les familles », relate d’entrée de jeu Jacques Guénette.

Pour éviter de reproduire ces mêmes erreurs, l’entreprise a multiplié les mesures facilitant la conciliation travail-famille. Par exemple, le personnel bénéficie d’horaires et de congés flexibles et de la possibilité de travailler de la maison. Les parents qui s’investissent dans l’équipe sportive de leur enfant peuvent même être libérés pour des séances d’entraînement. Et les week-ends, toute la famille peut bénéficier du gymnase de l’entreprise.

De plus, les employés décident du moment de leurs vacances et du nombre de jours, comme « tout autre membre de l’exécutif ». « On comprend aussi qu’une personne qui a perdu ses deux parents dans une même année aura besoin de plus de repos. On joue sur les moyennes »,.

L’entreprise fait confiance au jugement de ses employés. « Il n’y a pas d’abus. Nous présumons de la compétence et de l’honnêteté des employés. Mais en contrepartie, on s’attend à ce que les gens nous livrent le meilleur d’eux-mêmes, pas plus, mais pas moins ».

Afin d’éviter d’entraîner les employés dans la spirale de la surproductivité, DLGL a pris une décision qui peut sembler naïve, admet son président, mais qui « change tout ». La direction a simplement décidé de se doter d’un plan d’affaires raisonnable. « Nous avons choisi d’offrir les meilleurs services possibles plutôt que d’afficher la plus grande croissance possible. Nous ne sommes pas obligés de signer tous les contrats aveuglément. On peut choisir nos clients en fonction d’un taux de croissance réaliste », explique le président de DLGL.

Cette décision a évité à la compagnie de tomber dans le piège des entrepreneurs aux ambitions démesurées qui, après avoir trop promis, doivent mettre de la pression sur leurs employés. « En formulant des attentes raisonnables, on évite de surcharger les employés. On contribue aussi grandement à garder un bon climat de travail puisque nous ne sommes pas constamment en état de panique »

L’esprit d’équipe est une autre des valeurs importantes chez DLGL. L’ambiance, les succès, l’évaluation, c’est l’affaire de tous, souligne Jacques Guénette. « On évite d’embaucher les surperformants qui ne sont intéressés que par l’atteinte de leurs objectifs personnels. Ils sont une grande source de stress pour les gens autour d’eux, car le rythme n’est jamais assez vite pour eux. » En entrevue, la direction recherche des individus qui souhaitent mener une vie équilibrée et qui ont des activités familiales, sportives et sociales.

L’adoption de saines habitudes de vie fait également partie des préoccupations de l’entreprise. Elle encourage son personnel à s’alimenter sainement et à faire de l’exercice. Les employés peuvent manger, sur les lieux de travail, des repas santé et profiter du gymnase avec les services d’un entraîneur. Et pour relaxer, ils ont accès à une salle de détente style bistro avec cinéma maison et table de billard. L’employeur encourage aussi ses employés à ne pas fumer. Lorsque le dernier fumeur de la boîte écrasera pour de bon, la direction donnera un bonus qui ira grossir le montant des ristournes distribuées chaque année aux employés.

Bien sûr, DLGL retire aussi des avantages de toutes ces mesures : un taux de roulement pratiquement nul – un départ en quatre ans – et par le fait même des employés hautement expérimentés. Plus de la moitié des employés ont 11 ans d’expérience dans la compagnie. Bref, un important retour sur l’investissement.

« Il n’y a rien de pire pour un employé que de rentrer au travail et de se sentir dans un environnement hostile où les relations sont tendues et les gens, agressifs », souligne Jacques Guénette. Peu d’individus restent bien longtemps dans une entreprise où les relations sont peu harmonieuses, observe-t-il : « Or, les départs coûtent très cher à une entreprise ».

Selon lui, pas de doute, ce genre de mesures peut être instauré dans toutes les entreprises, grandes ou petites : « Les gens ont toujours des raisons pour dire que ça ne pourrait pas se faire chez eux. Personnellement, j’ai peine à croire que ce soit le cas. Il s’agit juste de le décider. Et ces initiatives ne nuisent pas à la rentabilité, au contraire ».

le secret de la BDC

La BDC est une institution financière qui appartient entièrement au gouvernement canadien. Depuis 60 ans, elle fournit des services financiers, d’investissement et de consultation aux petites et moyennes entreprises canadiennes

Depuis une quinzaine d’années, la Banque de développement du Canada (BDC) porte une attention particulière à ses programmes et ses pratiques de gestion destinés à ses employés. Ses initiatives lui ont d’ailleurs valu de faire partie de la liste 2007 des 100 meilleurs employeurs au pays. Un honneur peu commun pour une société d’État.

« Nous cherchons toujours à nous améliorer. Faire évoluer nos programmes nous permet évidemment d’attirer les bons candidats et de les garder. Mais on présume que cela a aussi un impact positif sur les problèmes de santé au travail, comme le stress », explique Cécile Cournoyer, directrice des ressources humaines, gestion des talents.

La BDC offre entre autres à son personnel un programme d’aide aux employés (soutien psychologique) et des avantages sociaux à la carte qui tiennent compte des besoins des différents employés. Par exemple, une personne peut décider de prendre une semaine de vacances de plus, une autre d’accorder un pourcentage plus élevé aux soins dentaires ou encore de prévoir un nombre de congés flottants pour aider un parent malade ou faire du bénévolat.

L’institution travaille actuellement à la rédaction d’une politique de gestion afin de rendre encore plus officielle son ouverture envers les pratiques alternatives au travail. « On a déjà plusieurs formes d’arrangements au sein de l’organisation. Par exemple, des gens qui commencent et finissent à des heures différentes. Mais cet énoncé de principe vient en quelque sorte rendre la chose encore plus officielle », poursuit-elle.

Cette flexibilité a permit à une athlète de bobsleigh de maintenir son emploi à temps plein, tout en faisant partie de l’équipe olympique en vue des Jeux d’hiver de 2010. C’est la seule des membres de l’équipe de bobsleigh dont l’emploi permet de s’entraîner et de faire des compétitions menant à l’épreuve suprême. « Lors du processus d’embauche, elle nous avait fait part de la possibilité qu’elle avait d’être sélectionnée pour l’équipe olympique. On l’a quand même embauchée. Elle a même eu une promotion, car elle a atteint ses objectifs », raconte Cécile Cournoyer. L’équilibre travail-famille est l’une des valeurs fondamentales de la Banque de développement du Canada. « On s’attend à ce que nos leaders et nos gestionnaires écoutent les demandes des employés et que, dans la mesure du possible, ils accèdent à leurs demandes. On le prend même en considération durant leur propre évaluation », précise Cécile Cournoyer. Les employés doivent cependant collaborer. « On leur demande par ailleurs de faciliter les choses si possible, par exemple en prévoyant un plan lorsqu’ils doivent s’absenter. C’est donnant donnant », ajoute-t-elle.

La BDC mise beaucoup sur la mobilisation de ses employés. Depuis au moins 15 ans, la direction prend le pouls de ses employés chaque année, à l’aide d’un sondage. « On le fait systématiquement, que les choses aillent bien ou moins bien. Ce sondage couvre une panoplie de facettes : les avantages sociaux, le processus d’évaluation, le rendement, les opportunités de carrière, le moral des employés, etc. »

Le sondage est fait par une firme externe afin que les employés puissent s’exprimer en toute franchise. Les résultats permettent à la direction de mettre sur pied des initiatives pour répondre à certaines demandes ou simplement stimuler la mobilisation du personnel. « Et le sondage de l’année suivante nous informera si ces mesures ont porté leurs fruits ou non. En général, nous consultons beaucoup nos employés. On crée au besoin des comités consultatifs en regroupant des intervenants de tous les départements et les régions du Canada. »

En 2004, la société d’État a invité ses employés à choisir ce qui allait devenir les valeurs fondamentales de l’entreprise. Cet exercice s’est fait dans le cadre d’ateliers auxquels a participé plus de 90 % du personnel. Une mobilisation impressionnante étant donné que la BDC a des succursales – plus de 80 points de service – d’un océan à l’autre, totalisant plus de 1 500 employés. « Cinq valeurs sont clairement ressorties de ce processus; et ce sont ces valeurs que la banque a endossées sans que la haute direction n’intervienne d’aucune façon », commente la directrice. Ces valeurs sont : l’équilibre travail-famille, l’éthique, l’esprit d’équipe, la responsabilité et le lien avec le client. La BDC affichait l’an dernier un taux de roulement de 9,3 %, en dessous de celui de l’industrie qui se situait à plus de 10 %. La société d’État est toutefois consciente que la situation peut changer puisque la main d’oeuvre est beaucoup moins stable que par le passé. Cependant, un signe encourageant : depuis quelque temps, d’anciens employés reviennent travailler pour la BDC. « Les employés apprécient la mission de la banque, qui est d’aider les petites et moyennes entreprises. Ils sont fiers des résultats que nous obtenons », souligne Cécile Cournoyer.

le secret de l’Université Laval

À l’Université Laval, plus de 5 000 personnes occupent des emplois diversifiés : professeurs, employés de bureau, plombiers, etc. Une « faune » hétéroclite, mais qui a déjà eu en commun plusieurs problèmes reliés au stress.

Il faut dire qu’à l’intérieur des murs de la doyenne des universités québécoises, la situation n’était pas des plus reluisantes il y a quelques années. L’Université affichait alors un taux élevé d’invalidité relié à des problèmes de santé mentale, jusqu’à 30 % dans certains départements. Le manque de reconnaissance semblait être la cause de bien des maux.

Pour trouver des solutions à ses problèmes, l’Université Laval a eu la chance de travailler avec la chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail. Elle a, en quelque sorte, servi de projet de recherche pour les travaux menés par le titulaire de la chaire, Jean-Pierre Brun.

La direction a décidé de s’attaquer au problème du manque de reconnaissance à l’aide d’activités. Les employés ont été invités à participer à une conférence sur l’art de la reconnaissance. Une pièce de théâtre a été créée à partir des commentaires recueillis lors de cet atelier. Les gestionnaires ont aussi participé à cette activité. « La pièce reprenait les situations difficiles évoquées par les employés, situations qui sont en fait autant d’éléments de stress », souligne le directeur adjoint aux ressources humaines, Sylvain Allaire.

À la fin de l’exercice, des volontaires ont joué les solutions qui ont été proposées, explique Sylvain Allaire. « Ils sont arrivés à la conclusion que, la reconnaissance, c’est important, et aussi de reconnaître le travail de ses collègues. Ça a donné naissance à un système de cartes de souhaits de reconnaissance », souligne-t-il.

Ces activités ont aussi permis aux employés de construire un réseau social. « Ça a été l’occasion de renouer entre eux, de réaliser que telle personne travaille dans le département voisin », précise Sylvain Allaire.

L’Université se devait aussi de mieux outiller ses gestionnaires pour améliorer la reconnaissance dans leur département. « Comme le dit si bien Jean-Pierre Brun, il faut faire une gestion humaine des ressources et non une gestion des ressources humaines », affirme Sylvain Allaire. L’Université a donc mis sur pied une formation avec beaucoup de mises en situation, spécialement destinée aux gestionnaires. « Les résultats sont très positifs puisqu’un gestionnaire qui a une meilleure compréhension de ces enjeux peut avoir un impact important dans son milieu de travail », ajoute-t-il.

Les gestionnaires bénéficient par ailleurs d’un programme d’aide en santé psychologique pour savoir comment réagir lorsqu’ils sont confrontés à des situations délicates. Par exemple, ils peuvent obtenir du soutien pour mieux accueillir un employé qui revient au travail après un épuisement professionnel ou lorsqu’ils voient que la situation se détériore à l’intérieur de leur équipe. La discrétion est assurée puisque les consultations se font à l’extérieur et qu’il n’y a pas de dossier de constitué.

Et les résultats? « Nous avons refait des études dans des départements où nous avons mené des activités spécifiques et les améliorations ont été gigantesques », constate Sylvain Allaire. Le personnel est plus stable et le taux d’invalidité est, au fil des ans, soit à la baisse soit constant, précise-t-il. La direction souhaite maintenant aller plus loin : « Nous voulons rejoindre les personnes directement sur leur lieu de travail, en intégrant des activités durant leurs heures de travail. »

Article base sur le travail de Md Claudia Morrissette de passeport santé

Publicités